《零規則》你是NETFLIX人嗎?Netflix品牌銷售策略解析,從租片服務到串流之王

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  • Post last modified:2021 年 5 月 31 日
零雃則 海斯汀 艾琳
創辦人暨執行長里德.海斯汀(Reed Hastings)於1997年建立Netflix網飛,串流媒體的企業龍頭,在2000年時曾登門尋求百視達的併購並且遭到拒絕,而百視達並沒有在混沌失序的浪潮中存活下來,反倒是Netflix靠著獨有的「自由與責任」企業文化,擠掉蘋果Apple和谷歌Google,晉升為員工最想工作的幸福企業第一名,市值突破二千億美金,股價也水漲船高到497USD。(2021/05/21)。
你也在追劇嗎?《零規則》是在INSEAD歐洲工商管理學院教授、也是《文化地圖》的作者艾琳.梅爾(Erin Meyer)與海斯汀共同完成的,艾琳進入公司內部逐步訪談員工,帶著讀者一窺究竟Netflix的內部,一間標榜毫無規則的企業,是如何在變化如此快速的時代中脫穎而出的呢?

沒有規則,就是唯一規則。

當Netflix企業制度公諸於世,人人紛紛議論Netlfix為什麼可以做到「給出業界薪資最高」的同時,還可以「無止盡的休假」,但大家也不禁懷疑如此高程度的自由,真的能讓工作進度即時完成,KPI達標嗎?
Netflix並不是海斯汀第一間創立的公司,1991年成立的Puresoftware創業之初,人數不多但氣氛很好,與一般的新創公司一樣,沒有什麼特別的規定以及政策,業績逐年上升的同時卻發現了很大管理問題,在這樣自由的環境之下,有些人會犯錯,害公司賠錢,為此公司必須制訂許多規章制度作流程控管,而原本追求創新的自由就慢慢被侷限住,當時的海斯汀認為這或許就是走向大企業的必經之痛,他卻發現這樣綁手綁腳的規範扼殺了創意。
無法追求創新,業績無法成長,海斯汀在1997年出售Pure software,吸收了過去創業慘敗的經驗,海斯汀明白,若要讓公司成長,自由程度的追求不可放棄,而在沒有管理規章之下,組織又很容易陷入混亂,他從一場資遣風暴中學習到一件重要的事情。
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人才密度的提升

2001年春天,第一波網路泡沫破滅,面臨資金無法支轉,海斯汀必須解雇三分之一的員工,他分類出三種不適應的員工類型:
  • 工作平庸的好人:做同事做朋友都是好人,但工作表現平平。
  • 努力工作但缺乏判斷力的人:二十小時On檔的工作狂,卻常犯錯導致團隊需要花費時間彌補他闖下的禍。
  • 工作能力強但情緒化的人:雖說工作能力很強,卻常常讓自己愛抱怨、悲觀消極的態度影響團隊。

工作環境的建立是公司職責

原本海斯汀認為同仁公司表現會因為資遣風暴所產生的恐懼而下滑,卻在裁員後的幾個禮拜,大家工作的情緒高漲,業績得到的大幅度的提升,整個辦公室都愛上熱愛工作,享受在工作中,就讓我不禁想起,某些人的確會在某程度的扼殺自己工作的熱情。

回答一開始提到的問題,如此高程度的自由,真的能讓工作進度即時完成,KPI達標嗎?一般人無法處理高自由的時間管理,工作進入懈怠並頻頻出錯,但有人就是可以做到,而他就是海斯汀要找的Netflix人,能夠自律的調配生活節奏,並且將情緒控管妥當,人才密度的提升,工作環境的改革,就是奠基著Neflix的最大核心。

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用業界最高薪資找出人才

如果年薪20萬,獎金最高5萬;跟年薪固定25萬,你要選哪個?
給多少錢很重要,怎麼給也很重要,而海斯汀對於獎金制度並不看好,認為這樣的競爭機制並不會讓團隊得到增益,反而會造成組織內鬥。能進Netflix的人都是業界最優秀的人才,必定就要以最高薪資做為犒賞,並且為什麼要需要仰靠獎金制度激發他們的鬥志呢?

通常一個人的業績目標需要考量現今狀況,牽涉很多討論過程,因此目標通常會遠大,難以達成,制訂出來就不會跟著實際狀況改善,眼看著月底即將到來,數字還遙遙無期,就會讓人喪失鬥志;與其如此,不如剪去這些流程,以真實的最高薪水犒賞員工。

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正面動機的誠實敢言系統

在會議上聽著主管或是同事發表他的提案時,你有沒有數度想要舉手發言說:「這個行銷方法是不可能的。」尤其在亞洲社會,為了不要傷害他人的感受,我們往往壓抑住心中的質疑,看著同事花著大把預算親手將這個月的業績摧毀掉,而你身為一個旁觀者,又為公司做了什麼?
一切決定都要以Netflix最大利益考量
很少人喜歡接受批評,收到負面評語會觸發大腦的防禦機制,產生規避反應,但如果是為了讓案子的可行性提高,在立意良善的狀況下,每個人都該說出自己真正的想法,將感受、意見與回饋攤在檯面上,彼此才能齊力處理,為公司創造最大利益。
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員工先給予主管回饋

在對的環境下用對方法,我們才能給予回饋又不傷感情,而NETFLIX就是想要創造一個雙向溝通的企業環境,若要養成誠實文化,一切都必須從員工給主管回饋開始,組織的位階愈高,能獲得的真實資訊就愈少,更有可能像「國王的新衣」一樣全裸上班也截然不知,偏偏這樣的人做出的任何決定,只要一個差錯都可以讓公司陷入倒閉危機,唯有員工敢坦率地向上層說出意見,誠實的最大好處才會彰顯。
海斯汀身為創辦人兼執行長,收到的回饋也是最多的,而且是不分階層的全面接收,即使你是剛進來Netflix的小職員,只要言之有物有想法,你也有權直接給予執行長回饋,所有的Netflix職員都知道,若有對公司更好的建議而不作聲,就形同對公司不忠誠,而如此良善的反饋系統,也讓Netflix達到前所為有的高峰。
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如何適當給予回饋及接受回饋

回饋系統雖立意良善,可以幫助企業成長,但若不好好使用,也能一夕之間撕裂企業,因此Neflix主管投入很多時間教導屬下如何給予適當的回饋,也會提供範本說明什麼是有效的回饋,甚至設立訓練課程供員工學習及練習,當一個良善的人,而不是一個有能力的混蛋。
以協助為目的
給予回饋時,是考驗一個人說話的藝術,必須立意良善,若用利用回饋宣揚意識形態或傷害對方都是不被允許的,就像是與其說「你和客戶開會時不要剔牙很難看。」不如說「你和客戶開會時別剔牙,客戶比較會認可你的專業,我們也比較有機會與客戶建立穩固的關係。」
可實際執行
給予回饋時,必須著重在對方能如何改變行為,若只是點出問題,並不會讓事情得到更好的改善。《文化地圖》作者艾琳在為Netflix做企業內訓時,在演講的小組討論時間,收到一則回饋:「你在台上帶動討論的方式,牴觸了你提倡的文化多樣性,你鼓勵聽眾發言,卻點名第一個舉手的人說話,只有美國人會舉手,所以也只有美國人有發言機會。」當下的艾琳雖然錯愕,但也讓艾琳清楚意識到問題的所在,馬上調整以每個國家派出代表發表意見。
表達感謝
得到回饋時,我們必須對抗人類本能的防禦機制,才能敞開心胸思考,這樣的回饋對於自我能有什麼樣的改善,最後再給予感謝。
採取或捨棄
得到回饋時,你必須聆聽,必考慮所有回饋,但你不一定要遵從,不論是哪一方都必須明瞭,對方對於這個回饋作何反應,決定權完全操之於對方。
樊登 - 讀懂一本書

要休假?愛怎麼休就怎麼休

當六點的時鐘一到,你準備打卡下班時,卻發現四周圍的人都還在努力敲著鍵盤,這樣的工作環境真的健康嗎?2020年時,我在真好玩娛樂科技將近一年的時間,擔任行銷企劃時時地進行創意發想,無限期地被要求加班,好不容易贏來的假日休閒時光也被剝奪,為公司盡心盡力似乎變成理所當然,這樣的超時工作對需要創意的員工來說,我認為不是一個友善的環境。有時候想準時回家好好休息,努力工作提早完成了專案,卻被認為工作量過低,一疊案子馬上又放在你桌子上,回頭一看旁邊那個加班的妹妹,一款專案處理了大半年,天天加班也不見什麼成效,公司令人失望的人才管理也讓我在一年後奔走。
Netflix看出了這種文化的弊端,更是將時間的掌控權交給了員工,海斯汀刪除了休假的規定。

如果有人能用極短的時間,例如一週二十五小時完成所有工作量,其他的時間去海灘曬太陽,這對海斯汀來講,這絕對是Netflix夢想中的人才,他希望讓員工知道,自己是人生的主人,有能力決定何時工作、何時放假,並且透過假期充電後的能量可以回饋到Netflix身上,帶著創意繼續達到下一個里程碑。

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主管帶頭示範休長假

如果上頭的人自己一整年才休兩星期的假,想也知道員工會覺得無限休假制度並未賦予他們更多的自由,比起不確定的數字,還不如回歸政府所給予的特休假,休得比較心安理得、比較有尊嚴,這也是為什麼主管必須示範休假,讓員工清楚知道這個系統的可行性,並且自己擁有了支配時間的權利。
之所以需要休假,就是為了建立工作與生活之間的平衡,並且練習更有效率、更有意識地支配時間,你可以瘋狂地工作之後再休息個半個月,也可以像一般人一樣按部就班,當然為了讓公司運作正常,刪除了這樣的休假規定,溝通變得非常重要,團隊之間的工作分配也讓士氣得到更高程度的提升,Netflix給予的自由,就是將每一個員工當成大人看待,而這群大人都能為自己的生活負起責任。
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廢除差旅和費用規定

愈是大型的企業,要跑一張公文就大概半輩子去了,繁文縟節拖垮了效率,時間不知不覺地遭到浪費,對於市場的變化無法及時因應,而海斯汀為此廢除了請款的規定。

這是一件很驚人的決定,財務是一間公司的命,沒有穩定的現金流,公司付不出薪水,也無法支撐一般開銷,然而廢除了差旅及費用的規定,不會造成財政系統崩潰嗎?

花公司的錢,就像在花自己的錢
研究顯示,超過半數的人並不介意鑽組織漏洞為自己謀取更多的好處,只要不要被抓到。就像是我記得我在前公司的季度聚餐時,所有的費用都是公費支付,同事開始不節制的爆點最高級的牛肉,費用二十人的聚餐花費了將近四萬,這不是公司樂見的情況,於是下一次的公告,就寫明了聚餐的金額上限,其餘必須員工自行負擔,原先立意良善的讓犒賞員工,卻反而造成團隊氣氛不良。
如同前面所提及的原則「一切決定都要以Netflix最大利益考量」一樣,海斯汀更希望的是能真正搞清楚哪些錢可以花、哪些前不該花,公司會提供正確決定需要的背景資訊,就像是如果是台灣飛北京的短程飛機,真正沒有必要坐商務艙,但倘若是紅眼班機,在飛機上的舒適程度將影響你下飛機的Presnetation,這筆錢你就應該要花下去,在事前進行充分的溝通,為自己的花費負起責任,
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重大決策不需要上級批准

聘請你的人、給予薪水的是公司,並非主管,在Netflix工作不需要討好上司,只需要盡力去做對公司好的事情,當員工為了做出能讓主管同意的提案時,其利基點就不是為了公司最大利益著想,那麼這種無謂的階級制度就沒有必要。
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我曾經在Shopping99工作一年,執行長是資訊背景出身,能力超群,卻常常不見蹤影,他常常在為行銷人員寫excel表單程式,優化數據追蹤,但這樣的工作分配不只讓他勞心傷身,也讓他無法好好進行管理職責,很多時候我們之所有被聘請,是因為我們在某項領域之中具備專業,並且有足夠時間進行市場調查,在背景知識充足的狀況下所採取的決定,應該就是對公司最好的決定,卻往往被那些階層比我們高的主管反對,而他們對於提案的了解程度可能不及20%,這對公司來講是危險的。
Netflix分散決策模式,是讓個體可以進行決策,即使是一個上百萬美元的決定,也不需要經過公文呈核,你就可以代表Netflix簽名,當然也不是無腦的授權,而是讓員工充分地知道自己必須對做出的這項決策負起責任,此時誠實回饋系統就能有效地發揮效果,而大家給予你的反饋,你可以選擇「採取或是放棄」。
成功則慶祝,失敗則檢討
當成為了專案的完全負責人,也不是要員工倍感壓力,並害怕自己的專案表現被列入PR之中,Netflix更看重的是心態,並且企業必須相信所招募的人才是最優秀的,並且給予他們完全的信任以及支持,不管提案失敗或是成功,負責人都可以很清楚知道,透過這個專案能學習到什麼,再透過誠實回饋系統讓公司的所有人謹記教訓,為下一次的提案作出準備。
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我們不是家人,留任測試

工作上的同仁不是家人,無法無私的包容不適應的情緒以及不優良的工作表現,更像是一支棒球隊,為了要求比賽獲勝,當自己因為跑壘扭傷腳時,就應該被替換下來讓更適合的人上場。

Netflix深信工作不應該是終生的契約,而是你在某一段特別的時間裡,是擔任這份工作的最理想人選,而當你的表現不再適合時,也應該往下一個適合自己的角色邁進。因此Netflix有一個很特殊的Keep test——

假如團隊裡的某人明天就要辭職,你會說服他改變心意嗎?還是你會接受辭呈,心裡還多少鬆了口氣?如果是後者,你現在就該準備好資遣費(將近半年的薪水),然後開始尋找最佳人選,一個你會盡力留住的人。後續還研發出了反向留任測試,讓員工反過來問主管,如果我考慮離職,你會多努力說服我改變心意,當聽到主管的答案,你就能清楚知道自己現在的定位,以便調整自己。
零雃則 海斯汀 艾琳
《零規則》示範了自由與責任之間,不僅有可能兼顧,更是矽谷與我們所有人追求繁榮成長的必經之路,Netflix的工作環境以及提供的福利自由,還是會有人進行不當的利用讓弊案產生,而制度被濫用,不應該就剝奪其他人應該享有的福利,我們只需要以個案進行處理,並持續地尋找屬於我們的Netflix人,規則的制定,只不過是為了規避溝通所花費的時間,卻喪失溝通最好的結果,而這也是海斯汀為何能在這個快速時代下永不過時,持續創新,突破自我。
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